O coco innovador. Ou por que é tan difícil innovar… ou non?

O profesor da UVigo Emilio García Roselló analiza neste artigo as innovacións que cambian o mundo e as que fan avanzar ás empresas

O coco innovador que inspirou este artigo do profesor García Roselló.

Se alguén comprou un coco enteiro saberá que conseguir degustalo non é cousa doada. Para comezar, facer un buraco para baleirar a auga ou sorbela con palliña coma se estivésemos nun chiringuito de praia do Caribe ás veces require literalmente usar un trade. E esa é a parte doada, porque logo toca rompelo sen facelo anacos cun martelo nin cargarse unha esquina da encimeira ao golpealo con saña. Unha vez que alguén viviu semellante epopea non é raro que renuncie por moito tempo a volver comprarse un coco que non estea xa despezado e envasado nunha bolsiña. Ese era o meu caso, ata que recentemente vin nun supermercado un coco que me chamou a atención: viña acompañado dun punzón de madeira para facer un buraco e dunha palliña para beber a auga, todo iso biodegradable. Pero, sobre todo, viña precortado, cunha marca na codia que dá a volta a todo o froito. Así unha vez baleirada a auga é dabondo cun golpe para que o froito se abra limpamente pola metade. Sorprendeume tanto que ata o citei nunha clase cos meus estudantes de máster (na Facultade temos dous másteres: comercio internacional e dirección de PEMES) como exemplo de como a innovación ás veces implica unha idea sumamente simple.

E é certo, a idea é sumamente simple, evidente, unha vez que a vemos. Pero daquela, por que non se lle ocorreu a ninguén antes? A resposta que se nos pode antollar máis evidente é que non é fácil innovar. Pero, é realmente así?

Hai un tipo de innovación que se nos dá francamente ben: a innovación incremental, a que se apoia esencialmente no progreso tecnolóxico. Collamos o caso do automóbil. Desde o primeiro Ford T de 1908 ata os coches híbridos e eléctricos de hoxe en día engadímoslle innumerables avances tecnolóxicos. Motores máis potentes e eficientes, materiais máis robustos, ABS, ESP, ducias de sensores e dispositivos electrónicos, por non falar de comodidades como aire acondicionado, GPS, e ata pantallas de televisión (particularmente útiles para evitar os “chegamos xa?” e os “canto falta?” procedentes dos asentos traseiros). Pero en esencia a estrutura básica do obxecto e a súa función permaneceron case sen cambios: segue sendo unha carrocería sobre catro rodas cun motor, asentos e un volante para levarnos dun sitio a outro. Do mesmo xeito, desde a primeira televisión en branco e negro ata as últimas smartTV planas ou curvas, en cor, e finas como o papel, o concepto subxacente non cambiou moito. Só se sofisticou incorporando os avances tecnolóxicos a medida que foron xurdindo. Poderiamos poñer centos de exemplos similares de innovación incremental. A medida que a tecnoloxía progresa incorporámola aos obxectos existentes para melloralos facéndoos máis eficientes, máis rápidos, máis seguros, máis útiles. Este tipo de innovación incremental vaios francamente ben, seguramente porque corresponde a un modo de pensamento lineal que nos é familiar, seica innato, e que en todo caso é o modelo dominante no sistema educativo [1][2].

Pero hai outro tipo de innovación que se apoia moito máis na creatividade que na tecnoloxía. Unha innovación onde a clave é esa idea orixinal, distinta. Unha innovación que ten máis que ver coa estratexia que co progreso técnico, aínda que por suposto sacará proveito das posibilidades tecnolóxicas dispoñibles. Un exemplo deste tipo de innovación sería o do coco precortado que mencionei ao principio. Non é precisamente un prodixio tecnolóxico, pero había que ter a idea. Ou o caso da cadea de supermercados Tesco que, para chegar mellor ao consumidor coreano pouco desexoso de pasar parte do seu escaso tempo indo á compra, tivo a idea de abrir “tendas virtuais” [3] nas estacións de metro. Para iso colocou fotos a tamaño real dos lineais de produtos. Os clientes poden así facer a súa compra mentres esperan o metro, simplemente escaneando os códigos QR dos produtos coa app de Tesco para engadilos á súa cesta virtual, e recibir o pedido comodamente en casa. O resultado foi un incremento do 130% das vendas en liña. A idea era claramente innovadora pero tecnoloxicamente bastante simple.

Moitos casos evidencian esa falta de correlación entre tecnoloxía e innovación. Por exemplo, mentres nos anos 90 a cadea de videoclubs BlockBuster dominaba o 25% do mercado mundial de alugueiro de películas, dous amigos poñen en marcha un negocio cunha idea diferente: no canto de cobrar por cada película en DVD alugada o cliente paga unha subscrición mensual que lle dá dereito a recibir as películas que queira. A única condición é devolver unha para poder recibir a seguinte. E no canto de ter que desprazarse a unha tenda física, todo faríase por correo postal. O negocio chamouse Netflix. Cando a tecnoloxía permitiu o streaming, a transición para Netflix foi case natural (1). O seu modelo de subscrición adaptábase perfectamente a pasar de enviar as películas en DVD por correo a distribuílas por Internet. BlockBuster, que seguía co seu modelo de tenda física e alugueiro por película, tentou facer a transición pero foi tarde. Hoxe BlockBuster é historia, e Netflix está a facer historia.

Ou cando un fabricante de embarcacións náuticas expuxo a varias empresas de loxística un proxecto para transportar por vía marítima un pedido de barcas, demasiado anchas para caber nun contedor estándar, a un cliente no estranxeiro, a maior parte das empresas propuxo solucións usando contedores especiais, moito máis onerosos que os estándar. En cambio a viguesa Kaleido, que estaba entre as licitantes, presentou unha proposta diferente: usar contedores estándar pero colocar as barcas lixeiramente de perfil para que coubesen, usando uns bastidores de madeira ad hoc para impedir que se movesen. O cliente aforrou así un 50% dos custos de transporte usando tecnoloxía de… bastidores de madeira. Pero Kaleido non quedou aí. Entre os encargos que atende máis frecuentemente está o transporte marítimo dos xigantescos mastros dos xeradores eólicos, pezas metálicas cilíndricas de centos de toneladas que teñen o malo costume de chocar entre elas durante as manobras de carga. Ademais de ser perigoso isto causaba cuantiosos danos. A solución máis utilizada polos operadores loxísticos era usar suxeicións complexas e manobras custosas en tempo e recursos. Retomando o problema desde cero e analizándoo desde unha perspectiva nova, Kaleido deseñou os magnet foam, alfombrillas de escuma imantadas que se pegan facilmente nos mastros e amortecen os golpes se se entrechocan durante a carga [4]. Hoxe os magnet foam volvéronse un estándar de facto para ese tipo de transportes.

Como vemos, fronte á innovación incremental, moi ligada ao progreso tecnolóxico, este tipo de innovación que podemos chamar estratéxica céntrase moito máis nas ideas e no deseño que na tecnoloxía. Por suposto esta é utilizada se achega unha vantaxe, pero non é o elemento crave. Este tipo de innovación non segue un proceso de pensamento lineal. Require dar un paso atrás, observar a situación desde outras perspectivas, cunha mirada fresca, sen ideas preconcibidas nin prexuízos. Require ese tipo de pensamento out of the box, non convencional, lateral, que, á parte de poñerse de moda desde que empresas como Google ou Tesla din buscalo nas persoas que contratan, pode supoñer un verdadeiro revulsivo para unha empresa [5].

Que non se me entenda mal. Non menosprezo a innovación incremental. Ao contrario, a innovación incremental non só é importante, é necesaria para as empresas. Non aplicala levaría a quedar atrás respecto a os seus competidores e, eventualmente, a desaparecer. O que acontece é que a innovación incremental é como unha carreira que require un continuo esforzo só para manterse no pelotón e non quedar descolgado; e á cabeza case sempre van os mesmos, alternándose no liderado. A competencia é implacable e os beneficios limitados. Este efecto acentúase a medida que un sector é máis dependente da tecnoloxía. Quen compraría hoxe en día un coche sen dirección asistida, airbag ou ABS? Ou pensemos en sectores como os do computador persoal, o televisor ou a telefonía móbil: sectores ultracompetitivos, con marxes limitadas, onde todas as marcas han de incorporar os últimos avances aos seus modelos so pena de quedar atrás.

A innovación incremental é necesaria, case ineludible. Pero é a innovación estratéxica a que pode achegar unha vantaxe duradeira. Hoxe en día en case calquera sector a oferta globalizouse levando a unha commoditización dos produtos [6][7][8]. Se non queremos quedarnos atrapados nunha esgotadora espiral de competencia baseada nos prezos, a diferenciación vólvese unha esixencia vital. Cando nos anos 50 Ingvar Kamprad, fronte á competencia dos demais fabricantes, decide producir e vender os seus mobles en kit para abaratar custos de transporte e montaxe, quizá non é consciente que grazas a esta estratexia totalmente diferente está a lle dar a Ikea as bases para unha diferenciación que hoxe en día, medio século máis tarde, a mantén nunha categoría aparte, sen apenas competencia. A innovación estratéxica evidénciase como a vía rexia para lograr unha diferenciación notable e duradeira [9].

Pero nalgunhas ocasións dáse unha conxunción aínda menos frecuente: unha innovación estratéxica que ademais se apoia de maneira pronunciada na tecnoloxía. As consecuencias poden ser tan portentosas para unha empresa como devastadoras para a súa competencia. É o caso antes mencionado de Netflix, cando combinou o seu modelo de negocio baseado na subscrición coa tecnoloxía do streaming, condenando ao por entón líder Blockbuster e trazando o camiño cara á súa actual posición dominante no sector.

Este tipo de innovación pode causar un cambio abrupto, unha disrupción que marca un antes e un despois nun sector de mercado. As últimas décadas deixaron numerosos exemplos de disrupcións de proporcións globais. A web, que levou á expansión da internet e á maior revolución social, cultural e económica do século XX. Google, que cambiou por completo nosa forma de acceder á información. O Iphone, que combinando avances tecnolóxicos cun concepto diferente (“Internet in your pocket” [10]) inaugurou en 2007 a era do smartphone tal e como a coñecemos hoxe, marcando o declive dos Blackberry ou Nokia (por entón cunha cota de mercado de máis do 50%) e proporcionando á marca da mazá mordida unha vantaxe competitiva que aínda persiste. Ou, volvendo ao exemplo do automóbil, quen podería negar que as maiores innovacións, as máis disruptivas no ámbito da mobilidade na última década, non viñeron da industria do automóbil senón de actores totalmente distintos como BlaBlaCar, Uber, Lyft ou Cabify? Se non se pode obxectar que os seus métodos son cando menos controvertidos e criticables, tampouco se pode negar que Uber supuxo unha innovación realmente disruptiva (2), usando a tecnoloxía para crear un concepto de mobilidade diferente aos preexistentes. Igual que Airbnb, que en pouco máis dunha década se fixo con máis do 20% do mercado mundial da industria da hostalería… sen posuír un só hotel!

Chegados a este punto, creo poder supoñer que tod@ s estamos a desexar innovar de xeito estratéxico, ou mellor aínda, disruptivo! Quen non querería ter a idea do próximo coco innovador? Ou case mellor, do próximo Google, Iphone ou Amazon. A mala noticia é que este tipo innovación parécese moito a escribir unha canción: todo o mundo pode facelo, moi poucos conseguirán algo medianamente decente, e moitos menos lograrán o próximo nº1 dos 40 Principais. Pero non desesperemos aínda. A boa noticia é que, como para escribir cancións, se poden desenvolver as habilidades persoais dirixidas a mellorar a nosa capacidade de innovar. Como? Hai varias vías, como a análise de casos de estudo, técnicas de desenvolvemento da creatividade e do pensamento lateral, metodoloxías como o design thinking, etc. Persoalmente cos meus estudantes de máster gústame traballar analizando casos reais, organizando sesións de business modelling, e desafíos creativos. Os resultados son case sempre moi bos, e a miúdo sorprendentes.

E a nivel das empresas, como promover a innovación, en particular a innovación estratéxica? Creo que un ingrediente esencial é crear unha cultura de innovación no seo da empresa (porque, como acabo dicindo nunha das miñas charlas sobre innovación, todo o mundo pode innovar). É ben coñecido o caso de Google, que anima aos seus ingenier@ s a que dediquen un 20% do seu tempo de traballo a proxectos propios [13]. Moito máis preto, a viguesa Kaleido, é unha desas poucas empresas que coñezo directamente que soubo desenvolver cos anos unha cultura interna propicia á innovación, que inclúe desde @s directiv@ s ata @ s operari@s. Adoptando unha estratexia de open innovation e mesmo poñendo en marcha varias aceleradoras de startups, Kaleido é hoxe moito máis que unha empresa de loxística. É un referente de innovación no seu sector (e un caso de estudo que uso cos meus estudantes de máster). O que fixo Kaleido é adoptar unha estratexia de open innovation que implica ao cliente desde as fases máis temperás nun proceso de co-creación de novos produtos e servizos, tal e como expón Kotler na súa recente proposta de márketing 4.0 [14]. Starbucks, por exemplo, adoptou xa hai anos unha estratexia de crowdsourcing coa súa web MyStarbucksIdea [15] que lle reportou múltiples ideas que implementou no seu negocio. Cun enfoque diferente ao de Kaleido, pero tamén innovador, citaría á tamén viguesa Optare, que grazas a iso é hoxe un referente internacional no sector telco.

Outro ingrediente que me parece fundamental é fomentar a diversidade cultural, a pluralidade e a multidisciplinaridade nos grupos de traballo. Un equipo multidisciplinar e diverso será moito máis capaz de abordar un problema desde múltiples perspectivas que uno onde todos os seus membros teñen formacións e experiencias similares.

Non querería acabar esta reflexión (en realidade non podería) sen mencionar un tema de actualidade que ten moito que ver coa innovación. E non, non é a Covid-19. Refírome á transformación dixital. É indubidable que o crecemento exponencial das capacidades das TIC e a expansión da internet deron paso a unha era dixital onde o ritmo da innovación foi acelerado de forma dramática [16]. A incorporación das TIC ás empresas deixou de ser unha opción; hoxe en día é simplemente un feito ineludible.

Neste contexto algo que me incordia persoalmente é que ven usando a expresión de ‘transformación dixital’ con dous significados que na miña opinión son ben distintos(3). Un deles refírese á mera dixitalización de procesos(4). Que non se entenda mal, a dixitalización é importante; de feito é fundamental para calquera empresa. Parecería totalmente anacrónico que unha empresa puidese, a día de hoxe, non usar aplicacións de facturación, xestión de stocks, ou un ERP (dependendo do tamaño e necesidades da empresa). Pero equiparar esta dixitalización de procesos cunha innovación é cando menos optimista. Pasar de usar unha axenda de clientes en papel a un CRM, facer publicidade en Facebook, ou implantar unha aplicación de xestión, non son innovacións notables. Como moito poderiamos consideralas innovacións incrementais destinadas a facer máis eficientes e eficaces procesos que xa existían. A vantaxe estratéxica ou a diferenciación alcanzables por estes medios serán inherentemente limitadas, cando non nulas, pois actualmente practicamente todas as empresas implementan en maior ou menor medida este tipo de dixitalización dos seus procesos.

O outro significado que se atribúe á ‘transformación dixital’ ten moito máis que ver coa innovación estratéxica, con redeseñar e repensar totalmente produtos ou servizos, con crear novos modelos de negocio aproveitando as crecentes posibilidades que achegan as TIC e, na súa máxima expresión, en adoptar unha postura de innovación continua apoiada no dixital. Neste sentido, mentres a dixitalización de procesos é relativamente limitada no tempo, ou en todo caso cíclica, a innovación asociada ao dixital antóllaseme máis como unha estratexia que, idealmente, debería incorporarse de xeito permanente en coherencia co continuo progreso das TIC.

Obviamente é esta segunda acepción a que me parece interesante. Persoalmente mesmo distinguiría entre ‘transformación dixital’’ e ‘innovación dixital’, xa que “transformar” é “facer cambiar de forma a alguén ou algo”, mentres que “innovar” é “mudar ou alterar algo, introducindo novidades”. En calquera caso, creo que é importante facer a distinción entre estes diferentes procesos de adaptación ou innovación respecto a o dixital. Integrar unha tenda dixital para expandir un negocio físico e abrirse a novos mercados, eu chamaríano ‘dixitalización’. Entender que hoxe en día xa non ten sentido separar o físico e o en liña, e redeseñar os seus procesos de negocio para fusionar ambas as canles nunha estratexia omnicanal para ofrecer ao cliente unha experiencia fluída, coherente e sen fisuras, como fixeron Decathlon [17] ou Sephora [18], sería para min un bo exemplo de ‘transformación dixital’. Concibir un modelo de negocio nativamente dixital, aproveitando as posibilidades do dixital para desenvolver unha estratexia customer centric sen precedentes; desenvolver un modelo loxístico revolucionario para o teu negocio partindo dunha folla en branco e chegar a tal nivel de eficiencia que mesmo comezas a ofrecelo como servizo a terceiros; deseñar a túa propia infraestrutura de cloud computing para responder ás túas crecentes necesidades internas de procesamento de información e alcanzar tal capacidade que acabas sendo o maior provedor de servizos na nube do mercado; aproveitar esta capacidade tecnolóxica para desenvolver produtos e servizos innovadores que fan que teñas máis do 60% do mercado mundial do libro electrónico, 13% do retail en liña, e máis do 50% do mercado dos altofalantes intelixentes, creando de paso unha plataforma dixital que promete ser a base do próximo ecosistema domótico (efectivamente, estou a falar de Amazon…); iso, desde o meu punto de vista é máis que transformación dixital. É facer da innovación e do dixital o núcleo do teu modelo de negocio. É innovación dixital. Ou quizá simplemente innovación. Porque o dixital, na historia da humanidade, é conxuntural. Pero a innovación é unha constante.

Referencias

[1]     On the prevalence of linear versus nonlinear thinking in undergraduate business education
[2]     Linear Thinking in a Nonlinear World (hbr.org)
[3]     Tiendas virtuales Tesco
[4]     Productos Archive – Kaleido (kaleidologistics.com)
[5]     How To Hire Outside The Box (forbes.com)
[6]     Gartner: Commoditization means consumers will wag the enterprise IT dog | ZDNet
[7]     What Is the Commoditization of Technology? – Global Electronic Services (gesrepair.com)
[8]     Ford CEO worries cars may get commoditized like mobile handsets | Reuters
[9]     Fighting Commoditization | IMD article
[10] Watch Steve Jobs explain the iPhone in 2007 CNBC interview
[11] What Is Disruptive Innovation? (hbr.org)
[12] (2) Liberar el potencial en la empresa: una asignatura pendiente | LinkedIn
[13] The truth about Google’s famous ‘20% time’ policy – Business Insider
[14] Kotler P. et al. (2018) Marketing 4.0 (ed. LID)
[15] Why Starbucks’ Facebook group for ‘PSL’ lovers is a lesson for brand marketers – Econsultancy
[16] The accelerating pace of innovation and what it means for startup investors | by Stefano Bernardi | Mission.org | Medium
[17] La omnicanalidad impulsa a Decathlon en España – Cadena de Suministro
[18] SEPHORA OMNICANAL ACELERA ¿PARA CUÁNDO EN ESPAÑA? – DARetail (distribucionactualidad.com)

Notas

(1) Nótese que a innovación máis decisiva de Netflix non foi tanto adoptar a tecnoloxía do streaming como repensar o modelo de negocio do alugueiro de películas, optando por un modelo de subscrición.
(2) Sendo estritos, algúns dos exemplos citados aquí, como o de Uber ou o Iphone non encaixarían totalmente dentro do concepto de innovación disruptiva tal e como foi proposto e definido por C. Christensen en 1995, que implica outras características máis aló do efecto de provocar unha ruptura nun mercado [11]. Pero nos últimos anos esta expresión está a ser usada cada vez máis para cualificar calquera tipo de innovación que provocase importantes cambios ou rupturas nun mercado, obviando as outras características. Por iso optei por usalo neste artigo con este significado amplamente estendido.
(3) Basta buscar en Google “definición de transformación dixital” para ver exemplos do uso de ambos os significados, mesmo con diversos matices.
(4) Mesmo hai quen distingue entre 3 procesos: dixitización, que sería a simple translación dun proceso á súa forma dixital; dixitalización, que implicaría o redeseño dos procesos e mesmo dos modelos de negocio usando as TIC; e transformación dixital, que implicaría orientar a organización cara a unha estratexia de cambio e innovación continua. Aquí, por simplicidade, optei por limitarme a usar só dous conceptos, dixitalización e transformación dixital.

Emilio García Roselló é subdirector da Escola de Empresariais da Universidade de Vigo. Está titulado en informática e en e- learning, e posúe un doutoramento pola Universidade de Vigo en Sistemas software intelixentes.
É profesor no Máster en Comercio Internacional e no Máster en Dirección de PEMES da Universidade de Vigo, especializado en innovación, transformación dixital e márketing 4.0. Ademais, investiga na aplicación das TIC na Ecoloxía, a análise e a xestión da biodiversidade.

DEIXAR UNHA RESPOSTA

Please enter your comment!
POLÍTICA DE COMENTARIOS:

GCiencia non publicará comentarios ofensivos, que non sexan respectuosos ou que conteñan expresións discriminatorias, difamatorias ou contrarias á lexislación vixente.

GCiencia no publicará comentarios ofensivos, que no sean respetuosos o que contentan expresiones discriminatorias, difamatorias o contrarias a la ley existente.

Please enter your name here

Este sitio emprega Akismet para reducir o spam. Aprende como se procesan os datos dos teus comentarios.